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Le tre chiavi dellempowerment - Come liberar il potenziale dei collaboratori offrendo dei risultati entusiasmanti Kenneth H. Blanchard

Le tre chiavi dellempowerment - Come liberar il potenziale dei collaboratori offrendo dei risultati entusiasmanti

Kenneth H. Blanchard

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Paperback
207 pages
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 About the Book 

In tutte le organizzazioni - aziende industriali, commerciali, di servizi, ospedaliere, enti locali e pubblici - è indispensabile coinvolgere quanti vi lavorano, affinché - ad ogni livello - diano il massimo di se stessi, segnalino i problemi eMoreIn tutte le organizzazioni - aziende industriali, commerciali, di servizi, ospedaliere, enti locali e pubblici - è indispensabile coinvolgere quanti vi lavorano, affinché - ad ogni livello - diano il massimo di se stessi, segnalino i problemi e collaborino alla loro soluzione, assicurino un servizio personalizzato ai clienti-utenti, contribuiscano con le loro idee al miglioramento continuo della performance, dellefficienza, della qualità, della redditività.Sembra esserci un accordo generale sul fatto che lavoratori, manager e organizzazioni potrebbero ottenere grossi benefici dalla creazione di una cultura in cui ci sia uneffettiva responsabilizzazione del personale. Empowerment è la risposta a questa esigenza. Coinvolgendo i lavoratori in una cultura di empowerment si permette loro dusare le proprie conoscenze, esperienze, motivazioni per realizzare dei compiti che vanno a beneficio dellorganizzazione, con modalità tangibili e intangibili, provando un senso di orgoglio per ciò che fanno. I manager diventando dei team leader possono scoprire che i risultati si ottengono più facilmente che in una cultura gerarchica.Parlare di empowerment è molto più facile che creare una cultura in cui lempowerment possa prosperare. Questo libro, basato su esperienze concrete e scritto da uno dei guru più famosi e da due suoi collaboratori, costituisce una guida sicura e completa che vi aiuterà a compiere questo passaggio e a incrementarne sostanzialmente la rapidità.In esso troverete unillustrazione chiara degli approcci e delle tecniche da adottare, completata con casi ed esempi concreti, e le risposte di cui avete bisogno per creare una cultura di empowerment e ottenere risultati entusiasmanti nella vostra organizzazione.Ken Blanchard è fondatore con la moglie Margie della società internazionale di consulenza manageriale The Ken Blanchard Companies. È considerato uno degli uomini più influenti nello sviluppo della cultura manageriale ed è autore di numerosi best seller tradotti in tutto il mondo.Indice:Ken Blanchard, John Carlos, Alan Randolph, PrefazioneIntroduzione: La sfida del passaggio allempowermentLiberare il potenziale dei collaboratori(Perché sforzarsi di passare allempowerment?- Cosè lempowerment?- Lempowerment funziona veramente?- Quanto costa passare allempowerment?- Quali sono i concetti fondamentali che permettono di capire il viaggio verso lempowerment?- Le tre fasi del processo di transizione verso lempowerment- Leadership situazionale (r) II- Lobiettivo di questo libro)Usare la Leadership situazionale (r) II per guidare il viaggio(Una breve presentazione del modello Leadership situazionale (r) II- Livello di sviluppo e stili di leadership- Trovare una corrispondenza tra stile di leadership e stile di sviluppo- Il ciclo di sviluppo- Applicare la Leadership situazionale (r) II a una prospettiva individuale e di team- Self Leadership situazionale (r) II- Leadership situazionale a livello di team- La Leadership situazionale (r) II e il processo di cambiamento in direzione dellempowerment- Sommario)Fase 1: Avvio e orientamento del viaggioLa chiave n. 1: condividere le informazioni per avviare il processo(Perché la condivisione delle informazioni è il primo ed essenziale passo del viaggio che conduce allempowerment?- Come risponde la condivisione delle informazioni alle domande che si pongono i collaboratori quando inizia il processo di cambiamento?- Di quali informazioni hanno bisogno i dipendenti responsabilizzati per contribuire al miglioramento della performance aziendale?- Perché i leader fanno fatica a condividere le informazioni sul business con i collaboratori?- Che informazioni hanno e non hanno in questo momento i collaboratori che operano in prima linea?- Dove cercare le informazioni allinterno dellorganizzazione?- Quali informazioni concernenti lazienda preferite condividere immediatamente?- Come potete comunicare a condividere le informazioni fin dora?- A che livello si devono condividere le informazioni: di azienda? Di unità produttiva? Di reparto?- Che tipo di responsabilità stiamo cercando di costruire con la condivisione delle informazioni?- Cosa dovrebbe accadere in unorganizzazione che ha attuato lempowerment quando le persone commettono degli errori con queste nuove informazioni, ma cercano di fare del loro meglio?- Conclusione)La chiave n. 2: stabilire dei confini precisi per cominciare a creare autonomia(Qual è la differenza tra una cultura gerarchica e una cultura di empowerment?- Perché dei confini chiari sono utili in questa fase iniziale?- Che tipi di confini occorrono, e sono più efficaci, in questa fase iniziale?- Perché dovremmo cominciare a usare dei confini per guidare la transizione verso lempowerment?- Ci sono dei confini legati al lavoro che si dovrebbero usare nelle prime fasi di creazione di una cultura dellempowerment?- Quali nuove competenze devono sviluppare i lavoratori per operare in una cultura di empowerment?- Quali sono le aspettative dei lavoratori in merito a un nuovo modello decisionale?- Conclusione)La chiave n. 3: cominciare a costruire dei team che sostituiranno la gerarchia(Perché i team sono tanto cruciali ai fini dellempowerment?- Possiamo aspettarci che i team diano immediatamente dei risultati soddisfacenti? E se no, perché?- Quali skill bisogna insegnare ai componenti del team per costruire dei team responsabilizzati?- Come e quando dovremmo cominciare a usare i team nel processo di cambiamento che conduce allempowerment?- Come si possono aiutare i team a prendere alcune delle decisioni meno complesse riservate in precedenza ai manager?- Conclusione)Fase II: Cambiamento e scoramentoLa chiave n. 1: condividere più informazioni e ascoltare per ottenere informazioniPerché dobbiamo passare attraverso questa fase di scoramento?- Come usare la condivisione delle informazioni per aiutare le persone quando provano frustrazione e scoramento durante il processo di cambiamento?- Che tipo di reazione bisognerebbe aspettarsi dagli operativi, che adesso hanno alcune informazioni ma si sentono scoraggiati?- Cosa si dovrebbe fare per rispondere adeguatamente ai risultati raggiunti dai collaboratori attraverso luso delle informazioni di nuova acquisizione?- Quali ulteriori informazioni bisognerebbe condividere in questa fase del viaggio verso lempowerment?- Quali meccanismi si possono usare per condividere più efficacemente le informazioni giuste in modo tempestivo?- I miglioramenti della performance si possono usare per incoraggiare i collaboratori che provano scoramento in questa fase?- Il maggiore coinvolgimento e il maggiore impatto dovrebbero comportare dei benefici finanziari per i lavoratori?- Conclusione)La chiave n. 2: ampliare i confini per creare più autonomia e più responsabilità(Perché è così difficile creare una cultura di empowermwnt, se la vogliono tutti? Perché non possiamo farcela?- Cè posto per la definizione degli obiettivi in questa fase di cambiamento in direzione dellempowerment?- Dovremmo usare degli obiettivi di team per rinforzare lazione di empowerment portata avanti dal team?- Quali cambiamenti si dovranno apportare al sistema di gestione delle presentazioni?- Quali cambiamenti bisognerebbe effettuare a questo punto nel tipo e nella portata delle decisioni che possono prendere i lavoratori?- Conclusione)La chiave n. 3: lasciare che i team assumono una serie di ruolo gerarchici(Che ruolo possono giocare i team in questa fase del processo di cambiamento in direzione dellempowerment?- Quali tipi di responsabilità assumeranno i team in questa fase?- Quali modifiche ai sistemi possono sostenere i team, e nello stesso tempo responsabilizzarli sui risultati?- Quali problemi incontreranno i team durante questa fase di sviluppo? E come li si può aiutare?- Conclusione)Fase III: Adottare e affinare lempowermentLa chiave n. 1: migliorare la condivisione delle informazioni per ottimizzare la performance(Che ruolo hanno le informazioni, adesso che lempowerment sta andando in porto?- La condivisione delle informazioni è ancora determinante come allinizio del viaggio verso lempowerment?- Cosa bisogna fare per adeguarsi alla continua rotazione del personale?- Come andare a pescare le informazioni seppellite in qualche angolo remoto dellorganizzazione?- Conclusione)La chiave n. 2: inglobare i confini nel sistema di valori di ciascuno(Che uso dovremmo fare dei confini, adesso che stiamo arrivando al pieno empowerment?- Quale dovrebbe essere il focus degli obiettivi che si pongono nella nuova cultura dellempowerment?- Come sarà il performance manager a questo punto del processo?- Si possono estendere i confini per consentire nuove procedure operative?- Conclusione)La chiave n. 3: lasciare che i team sostituiscano la gerarchia(Come fanno i team ad assumere effettivamente molte funzioni della vecchia gerarchia manageriale?- Come possono i team mantenere un elevato coinvolgimento e una forte responsabilizzazione?- Come fanno i team a porsi credibilmente come partner economici del senior management?- Conclusione)Conclusione: Uno sguardo retrospettivo (e prospettico) al nostro viaggioUn piano dazione per creare lempowerment(Un piano dazione per il viaggio verso lempowerment- Lultima sfida)RingraziamentiProfilo degli autoriCasi e domande.